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日志

 
 

“惯”人才不如“管”人才  

2013-10-16 07:25:52|  分类: 健康指南 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“惯”人才不如“管”人才 - 感  恩 -
 
作者:孔祥民

21世纪商业活动中最有价值的、最稀缺的资源不再是资金,而是人才。这是当今社会的普遍共识。正因如此,企业一旦发现有对自己生产经营管理活动发挥关键助推作用的核心、骨干人才时,就像遇到了“救命稻草”一样紧抓不放,唯恐得而复失。在这样的心理驱使下,企业常娇惯外聘进来的优秀人才,放纵其自由发展,不加管控,结果常常是人才还没做出贡献就变质了,不仅害了企业,也坑了人才,令人惋惜。

“惯才”有别于“重才”

公司一方面求才若渴,礼贤下士,不拘一格广揽优秀人才;另一方面信任人才,提供发展空间,充分赋予职权,期望让其一展宏图,为公司发展效力。这都是“重才”、“敬才”的典型表现。但在这一过程中,有些公司却把握不好尺度,往往把“惯才”错当成“重才”,结果常常导致有才没用好的现象,还为公司之后人才管理埋下了定时炸弹。那么,“惯才”有哪些典型的表现呢?

1.任由发展不加管控

为了让人才感到舒心,管理者怕按常规方式加以管理伤了人才面子,便赋予人才一些“特殊自由”。面试时,不去测评其能力和德行,许诺很多对人才的“友好”政策;正式上岗前,不安排人才和其他员工一起开展系统培训,任由其自由支配学习时间;上岗后,把人才当成“宝贝”惯养起来,衣食住行有求必应,但对于工作开展情况却很少过问,不去积极跟踪、考评,验证是否具备真才实学,错误地认为只要待遇上满足他们,再搭建好施展才华的舞台,人才自然会扮演好自己的角色。

2.不受公司制度流程束缚

当人才违反制度流程时,职能监督部门弄不清人才来头,不敢直面去告诉、制止,而作为公司领导,要么装作没看见,要么去主动为人才开脱责任,说什么人才刚到公司,什么都不熟悉,违反制度流程很正常,总得有个“过渡期”吧;甚至还说,公司费尽周折把人才聘请进来了,就不要再去为一些鸡毛蒜皮的“小”事情添乱了,人才甩胳膊走了人,谁担得起责任?能留下来就不错了。如此一来,组织内便在无形中形成了这样一个潜规则:外来人才可以不执行公司的制度流程。

“惯才”滋生混乱

人常说“毛病都是惯出来的”。任何人都有两面性,而制度的目的就是控制人性的弱点,助长人性的闪光点,当有制度约束时,人往往会显现出积极的一面,否则,人性消极的另一面便很容易暴露出来。

1.我行我素,破坏制度流程

人才一进公司,马上被“捧”起来,但这一“高调期”过去后,当真正要作为公司一员为公司效力时,心却往往难以下沉,不能快速融入公司,不适应制度流程的约束,还常常主动去触犯制度。监督部门看到是刚聘请的人才触犯了制度,如不打考勤卡,私自用公车,随便迟到早退等等,根本无人去追究。于是便强化了人才这样的自我判断:我是谁?人才。没我不行,制度也得给我让路。大家看在眼里,嘴上不说,心里却在说:制度面前人人平等,他能违反规则,我为啥不能?。

2.讨价还价,公然和公司叫板

公司平时对人才的不良言行听之任之,长此以往,常会导致人才自以为是,私欲膨胀,当站稳了脚跟能独当一面后,不是用实际行动来回馈公司的知遇之恩,而私自去违反入职协议,翻脸不认人,自我感觉高人一头,贡献比谁都大,在薪资待遇方面更是不满意,腿一抬,做出要走人的架势,脸一拉,展现出不满意的样子,手一伸,开始和公司讨价还价。

3.削弱团队战斗力

一些企业领导常说这样的话:“费这么大劲引进来了人才,给了他这么大的平台,对他如此信任,他怎么会把事情做得如此糟糕呢?”,失望之情溢于言表。企业光知道消极抱怨是解决不了问题的,更应该检讨自己的管理是否出现了问题。IBM前总裁郭士纳的一句话:“人们不会做你希望的,只会做你监督和检查的。”人才失去制度监督、约束和考评后,一味迁就,即便人才爆棚,也很难达成预期绩效,还必然会滋生出人浮于事、当“敲钟和尚”的懒散现象。

4.损害公司文化氛围

公司领导最不愿看到组织内处处搞内讧、闹矛盾等不团结的情况,这些东西堪比企业“毒瘤”,一旦滋生便四处扩散,损坏公司文化。有些人才品行不端,常为一己之私,暗地导演一些不利团结的事件发生。比如,某公司一车间副主任,认为自己进入公司后不能升迁是正主任挡了他的路,于是便常常私下捣鬼,制造一些不和谐,再栽赃到正主任头上,让其承担责任。

公司文化氛围要靠全员来营造、维系,作为人才更应起到关键推动作用,但有些人才到公司后,却不能主动适应公司文化、制度,甚至还由于滥用特权发挥了相反的作用,让很多人有意见:“大家都是公司一份子,他为啥特殊?”。“惹不起,这可是高薪聘请的人才啊”;还有,“这位是总经理特聘的人才,他违反制度跟咱没关系,管不好把事情搞砸了,还惹火烧身呢。”于是乎,公司原本优良的文化就在这种潜意识中逐步被不良风气侵蚀。

“管才”才是硬道理

“有才无德者”比“有德无才者”对企业的危害要大得多。“引才”是“管才”第一环节,是人才后续管理的基础。招聘人才时,一定要秉持“德才兼备”的原则,既要了解人才具有的知识、技能和经验,还要特别关注必不可少的品德力量,另外,是否认同公司文化、政策也是必须考虑的关键因素,唯有如此,才能降低人才引进风险,从根本上防范人才变质和流失。

管人不能仅靠生硬的制度,还要靠优秀的文化。在人才入职之初,公司就要主动有意识地去组织开展体现公司文化的一些活动,先入为主,去影响、同化刚入职的人才,让他们在大环境、大氛围中快速改变自己固守的观念,认同、适应公司文化,融合到团队中来,和大家同心同行、并肩作战。

为了增加对关键人才的吸引力,公司应建立相应的制度对关键人才进行特殊管理,为了避免因此造成对一般员工的不公平感,还要积极辅助开展一定的思想工作。

某公司聘请了几位高级人才,给予了优厚的待遇,很多老员工常私下嘀咕:“为啥他住专家楼?”“为啥他有饭补?”“为啥他刚来待遇就这么高?”“为啥他有小车开?”?如此等等,到处充斥着不平之声。公司总经理为此也很烦恼,于是就连续召开扩大会议,让不同层次的员工代表参加,聆听他们的意见和建议,紧急组织研讨出台了专门特殊人才管理办法,里面包含了关键人才特殊待遇方面的规定,使各项人才特殊政策都有公开的文件支撑。

大胆起用人才没错,但须做到用人要疑。公司不要去干涉人才去如何做,但对做得事情必须做好监控,并谨慎观察、考评。公司给人才创造了相对宽松的环境,但也要在机制上促使人才在思想上时刻紧绷一条为企业服务的弦,在好的平台上更不能放松自己。

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